連載「普及率87%の罠──『引き算』で終わる生成AI活用から、印刷・製造業はどう抜け出すか」第2回
前回は、生成AIの活用率が高まる一方で、その成果を経営上の価値として説明できている企業は限られているという現実を確認しました。第2回では、現場起点のAI活用やカイゼン活動が、なぜ部分最適に閉じてしまうのかを考えます。重要なのは、現場の自発性を否定することではなく、その力を顧客価値や収益機会へつなげる経営のガバナンスです。

現場起点のAI活用が広がる背景

現在、日本企業のAI推進において、現場の社員に一定の自由度や裁量を持たせ、ボトムアップで活用事例を生み出そうとする動きが広がっている。

たとえば、製造現場や印刷現場では、若手社員や現場担当者が生成AI、画像認識ツール、ノーコードツールなどを活用し、検品、原稿確認、帳票処理、問い合わせ対応、作業記録の整理といった業務を効率化する取り組みが「成功事例」として語られることがある。

こうした動き自体は、決して否定されるべきものではない。むしろ、現場にテクノロジーを使いこなす熱意や高いカイゼン力があり、自発的な検証が行われていることは、企業にとって重要な資産である。

効率化で止まるAI活用の限界

特に印刷・製造業のように、工程ごとの知見や暗黙知が蓄積されている業界では、現場起点の工夫がAI活用の入口になることは少なくない。
しかし、ここで経営陣が直視すべき問いがある。

それは、現場から生まれる優れたカイゼン活動を、単なる局所的な時間短縮や省力化にとどめず、顧客価値や収益機会の再設計へ接続できているか、という問いである。

検品作業が短時間化される。原稿確認が効率化される。見積作成が早くなる。これらは確かに大きな成果である。だが、それが特定工程の効率化で止まってしまうなら、AI活用は依然として「引き算」の道具にとどまる。

問題は、現場の自発性そのものではない。問題は、現場の自発性を、事業全体の変革へ接続するための経営設計が不足することである。

ティール組織ブームとの共通点

この構図には、かつて国内でも注目を集めた「ティール組織」ブームとの既視感がある。

ティール組織は、フレデリック・ラルーの著書『Reinventing Organizations』をきっかけに広まった組織モデルであり、自主経営、全体性、進化する目的といった要素を重視する考え方である。

その思想は、従来の階層型組織に対する有力な問題提起だった。一方で、単に役職をなくす、現場に任せる、自由度を高めるといった表面的な導入だけでは、意思決定の停滞、責任の曖昧化、評価制度との不整合、組織目的の不共有といった問題を招きやすいことも指摘されてきた。

現場の自律性を事業変革へつなげる

AI推進にも、これと似た落とし穴がある。

「現場に任せる」ことは重要である。しかし、任せることと、経営が設計を放棄することは違う。現場の創意工夫を尊重することと、AI活用の方向性を現場任せにすることも違う。

AIを使った小さな改善が各所で生まれても、それらが共通のデータ基盤、業務プロセス、品質保証、顧客体験、営業提案、価格設計と結びつかなければ、成果は部門単位・工程単位の部分最適に閉じてしまう。結果として、「便利なツールは増えたが、会社全体として何が変わったのか説明しづらい」という状態に陥る。

これは、PwC調査が示す日本企業の課題とも重なる。日本企業では生成AIの活用・推進度は高まっているものの、期待を大きく上回る効果を創出している割合や、成果を従業員・顧客への還元につなげる割合は相対的に低いとされている。

つまり、現場でAIを使うことと、会社としてAIで価値を生むことの間には、明確な距離がある。

部分最適を超えるために必要な問い

印刷・製造業においても、検品AIや校正支援AI、見積支援AI、営業資料作成AIといった個別ツールの導入は、重要な第一歩だ。しかし、その成果を「作業時間が何分短くなった」という内向きの改善指標だけで評価していては、AI活用は部分最適の集合にとどまる。

本来問うべきは、その効率化によって何を変えるのかである。

検品精度が上がるなら、それを品質保証サービスとして顧客に提示できないか。
原稿確認が早くなるなら、短納期対応や追加提案の余地を広げられないか。
見積作成が効率化するなら、営業担当者がより多くの顧客課題に向き合う時間を生み出せないか。
問い合わせ対応が自動化されるなら、顧客接点から得られる情報を商品開発や生産計画に反映できないか。

ここまで接続されて初めて、現場のカイゼンは「引き算」を超え、「掛け算」の価値創造へ移行する。

AIガバナンスは現場を縛るものではない

AI推進におけるガバナンスとは、現場の自由を縛るためのものではない。むしろ、現場から生まれる小さな改善を、会社全体の価値創造へつなげるための設計である。

どの業務をAI化するのか。
その成果をどの指標で測るのか。
削減された時間をどこに再投資するのか。
顧客価値や収益機会にどう接続するのか。
リスク、品質、責任の所在をどう管理するのか。

これらを経営が設計しないまま、現場の自律性だけを称賛しても、AI活用はやがて「便利な小道具」の集積にとどまる。ティール組織の議論が示した教訓と同じく、自由や自律は、それを支える目的、評価、仕組み、責任設計があって初めて機能する。

現場カイゼンを顧客価値へ転換する

現場の熱意やカイゼン力は、印刷・製造業にとって大きな強みである。しかし、その強みを内向きの効率化で終わらせるのか、外向きの顧客価値へ転換するのかは、経営の意思決定にかかっている。

AI活用の時代に問われているのは、現場にAIを使わせることではない。現場から生まれるAI活用を、事業の儲け方、顧客との関係、品質保証、サービス設計へつなげる経営のガバナンスである。